Aivojen käyttö työelämässä- neljä hermoverkkoa toiminnassa
Aivojen käyttö työelämässä- neljä hermoverkkoa toiminnassa
Harvard Business Review:n heinä-elokuun numerossa ( 2013, 102-111) Adam Waytz ja Malia Mason kirjoittavat, mitä neurotieteet opettavat ”management”:sta ( liikkeenjohdosta).
Tutkijat kirjoittavat, että mediassa on paljon ”aivopornoa”, mikä tarkoittaa sitä, että aivotutkimuslöydöksiä yksinkertaistetaan helpommin ymmärrettäväksi. Tiede vaatii ponnistelua ymmärtämiseksi, niin se vain on.
Aivojen tiettyihin osiin on paikannettu toimintoja, vaikka lokalisaatioteorioiden sijaan on tullut ns. Hermoverkkoteorioita. Aivotutkimuksissa funktionaalisella MRI: llä pystytään paikantamaan, missä päin aivoja on toimintaa, kun tiettyjä asioita tehdään. fMRI ei kuitenkaan kerro mitään syy-seuraussuhteesta.
Neurotieteet ovat opettaneet hämmästyttävän vähän siitä, miten mieli toimii, mutta muutamista asioista todella paljon. On olemassa 15 hermoverkkoa ja niiden alaverkkoa, joiden toiminnasta tiedetään paljon nykyisin. Kirjoittajat esittelevät neljä eri hermoverkkoa: perusviritysverkko ( default network), mielihyvä ( reward), affekti ( tunnetila) ja kontrolli ( control) hermoverkko.
Aivot eivät koskaan lepää, perusviritys on aina aivoissa
Perusvirityshermoverkko ( default) on aina päällä, se ei koskaan lepää. Kun ajatukset harhailevat valveilla ollessa, niin tämä hermoverkko on silti päällä. Aivot käsittelevät paljon aivoissa olevaa tietoa, eivät vain viiden aistin tulevaa uutta informaatiota.
Perushermoverkko kykenee ns. transessendenttiin ( konkreettisen ylittävään ) ajatteluun, aivot kykenevät irtautumaan ulkoisen ympäristön ärsykkeiden käsittelystä ”päiväunelmointiin”.
Suuret yritykset ovat tajunneet, että ihmiset tarvitsevat kohdistumatonta vapaata aikaa. Ne tarjoavat tuottaville työntekijöilleen 20% työajasta tehdä, mitä heistä on mukavaa, koska täten yritykset saavat työntekijöistä enemmän tuottavuutta irti. Enemmän kuin keskittymällä vain perustehtävän suorittamiseen ja suoritteiden tekemiseen. Aivot jatkavat näillä työntekijöillä ongelmien ratkomista, vaikka he ovat ”vapaalla”.
Vapaa-ajan työssä on todettu liittyvän luovuuteen ja työntekijöiden itseriittoisuuden, onnellisuuden ja motivaation tunteeseen. Meditaatio on myös tehokas keino arjesta irrottautumiseen. Default-hermoverkko on vastuussa Heureka-huudoista, kun ihminen keksii ratkaisun johonkin hänelle merkitykselliseen ongelmaan.
Mielihyvärata virittyy myös reiluiden ja oikeudenmukaisuuden kokemuksesta
Mielihyväradan on tiedetty virittyvän päihteillä ja rahalla, mutta vähemmän tunnettua, mutta helposti hyväksyttävää on se totuus, että reiluus, uteliaisuus, kiitos ja sosiaalinen hyväksyntä sekä status virittävät mielihyvärataa. Itse asiassa työpaikalla koettu epäoikeudenmukaisuus vie motivaatiota niiltäkin, jotka ovat etuoikeutettuja epäoikeudenmukaisessa tilanteessa. Johtajien ökypalkat suhteessa muihin työntekijöihin ovat yksi asia, jolla voi saada mielihyväradan toimintaan vaikeuksia.
Mielihyvä on kontekstuaalinen, ympäristöstä riippuvainen ja sitä voi muuttaa mitä tahansa ärsykettä kontekstissa muuttamalla. Reilu työympäristö on palkitsevaa kaikille ihmisille riippumatta heidän statuksestaan työpaikalla. Epäasiallinen toiminta, vaikkapa työsuojelun tai ammattiyhdistystoiminnan nimissä, voi tuntua työyhteisössä ei-palkitsevalta niistä, jotka koettavat olla työpaikalla oikeasti solidaarisia ja tasa-arvoisia.
Työyhteisössä reilun ja yhteistyön kulttuurin kehittäminen, uteliaisuuden ruokkimisen ja runsaan sosiaalisen hyväksynnän tarjoaminen virittävät mielihyvärataa työyhteisössä.
Affekti-rata tarvitaan, ettei kaikkeen päätöksentekoon mene kaikki aivojen energia
Tapahtumat meidän ympärillämme aiheuttavat elimistössä fysiologisia muutoksia ( verenpaineen, sydämen sykkeen ja kehon lämpötilan muutoksia), jotka aivot tulkitsevat sen ympäristön mukaan, missä ihminen on. Jos nämä fysiologiset muutokset liittyvät odotettuun rakkaan puhelinsoittoon, niin reagoidaan mielihyvää tuntien. Täsmälleen samat fysiologiset muutokset yksin ruokakaupan jonossa, saavat tulkitsemaan ne paniikin esikartanoksi.
Kun aivot kohtaavat tapahtumia, valintoja ja ihmisiä, niin niihin liitetään emotionaalisia merkityksiä. Seuraavan kokiessa samanlaisia tuntemuksia, aivot oikaisevat aikaisemmin liitettyyn tunteeseen. Joku tapahtuma, valinta tai ihminen voi saada ”automaattisesti” aikaiseksi epäilyä, ahdistusta, onnellisuutta tai jännitystä. Jopa näky, haju tai maininta saavat aikaiseksi automaattisen reaktion kyseiseen tapahtumaan, valintaan tai ihmiseen. Asiaa ei enää pohdita rationaalisesti, tunne määrää merkityksen.
Usein ajatellaan, että hyvät johtajat laittavat tunteen syrjään, kun tekevät päätöksiä. Strategia on huono, koska ”gut feeling, hunch” ( ”munaskutuntuma”) säästää paljon aivoenergiaa ja –aikaa, jos jokaisen tuntemuksen järkiperäisyyden tarkistaisi. Samalla se tarkoittaa suuria mahdollisuuksia tehdä virhearvioita, sekä myönteiseen että kielteiseen suuntaan, mikäli tuntemuksen takana ei ole faktoja. Affekti-hermoverkon tuntemukset ovat epätarkkoja ja jotenkin ympäripyöreitä.
Iowa Gambling Task ( GT-testi)-tehtävässä ihmiset tarvitsevat 40-50 kertaa, ennen kuin he tajuavat säännön, että pienemmillä palkkioilla ja rangaistuksilla pääsee pidemmälle. On siis helppo ymmärtää, miksi esimerkiksi peliriippuvainen ei opi helposti menetyksistään. Kenellä affekti-hermoverkko on kunnossa saavat jo noin 10 kerran jälkeen tuntemuksen, joka kertoo, ettei tämä johda menestykseen.
Affektihermoverkkopuutoksiset eivät saa tätä stressivastetta ollenkaan ja tekevät sen vuoksi koko ajan huonoja valintoja. On olemassa ”maantie (low road, ohittaa isot hermoverkot)” ja ”päätie (high road, kulkee isojen hermoverkkojen kautta lopulta affekti-hermoverkkoon)”-reitit, tuntemus siitä, että jotain on pielessä tulee ennen low road´lla ennen kuin se on käsitelty ´high road´lla. Ristiriita näiden kahden tuntemuksen välillä on tie viisaisiin päätöksiin, oli tilanne mikä tahansa.
Kontrolli-hermoverkko mahdollistaa luonnollisia tapojamme ja impulssejamme paremman lopputuloksen elämässä
Kontrolli-hermoverkko mahdollistaa sen, että lyhyen tähtäimen tavoitteen sijaan tavoittelemme pitkän tähtäimen tavoitetta. Ihminen voi kieltäytyä välittömästä mielihyvästä saadakseen tulevaisuudessa isomman mielihyvän: opiskella ahkerasti, jotta tulevaisuus on nykyisyyttä parempi. Kieltäytyä päihteistä, koska hetken hurmion seurauksena voi olla suuri turmio. Kontrolli-hermoverkko mahdollistaa tämän juostavuuden erilaisten yllykkeiden tilanteessa.
Kontrollihermoverkko säätelee kaikkien hermoverkkojen toimintaa. Jos kontrolli-hermoverkko käyttää kaikki hermoverkkoresurssit saavuttaakseen tavoitteet todellisessa maailmassa, niin sitä vähemmän perusvirityshermoverkko ( default) irtaantuu todellisesta maailmasta ja kuvittelee vaihtoehtoisia tulevaisuuksia. Kontrollihermoverkko varmistaa, että keskitymme nykyhetkeen, emmekä vaeltele menneessä eikä tulevassa. Välittömästä mielihyvästä voi kontrollihermoverkko siirtää resurssit nykyhetken tarpeellisiin tehtäviin ( ei ryhdy katselemaan esimerkiksi lempielokuviaan tai ryhdy siivoamaan huonettaan, kun pitäisi lukea tenttiin).
Kontrolli-hermoverkko mahdollistaa usean eri tehtävän arvioinnin samanaikaisesti, jos tehtäviä on liian monta yhtä aikaa, niin kontrolli-hermoverkon toiminta heikkenee. On väärä luulo ajatella, että kun tekee koko ajan mahdollisimman monia asioita, niin se pitää mielen joustavana. Mieli yrittää olla ajattelematta tekemättömiä töitä, mihin kuluu energiaa ja mikä tekee ajattelutyöstä heikentynyttä, jos jatkuvasti pitää tehdä monia asioita yhtä aikaa.
Henkinen väsymys johtaa siihen, että virheitä tulee, ajattelu muuttuu kapeutuneeksi ja itsesäätely heikkenee. Ihminen alkaa toimia välittömiin ja tilanteisiin liittyvien vihjeiden perusteella, eikä mielen ensisijaisten tavoitteiden mukaan.
Menestys johtajana, itsensä tai suuremman ryhmän, vaatii sitä, että kykenee luomaan muutaman prioriteetin ja rohkeutta poistaa vähemmän tärkeitä asioita. Tekemättömät työt ovat useimpien ihmisten toimintaa eniten hankaloittavat asiat. Ihmisillä pitää olla realistinen käsitys siitä, mihin he pystyvät, muuten heidän työnjälkensä kärsii.
15.9.2013 Lappeenrannassa
Adam Waytz, Malia Mason : Harvard Business Review July-August ( 2013, 102-111)
Harvard Business Review:n heinä-elokuun numerossa ( 2013, 102-111) Adam Waytz ja Malia Mason kirjoittavat, mitä neurotieteet opettavat ”management”:sta ( liikkeenjohdosta).
Tutkijat kirjoittavat, että mediassa on paljon ”aivopornoa”, mikä tarkoittaa sitä, että aivotutkimuslöydöksiä yksinkertaistetaan helpommin ymmärrettäväksi. Tiede vaatii ponnistelua ymmärtämiseksi, niin se vain on.
Aivojen tiettyihin osiin on paikannettu toimintoja, vaikka lokalisaatioteorioiden sijaan on tullut ns. Hermoverkkoteorioita. Aivotutkimuksissa funktionaalisella MRI: llä pystytään paikantamaan, missä päin aivoja on toimintaa, kun tiettyjä asioita tehdään. fMRI ei kuitenkaan kerro mitään syy-seuraussuhteesta.
Neurotieteet ovat opettaneet hämmästyttävän vähän siitä, miten mieli toimii, mutta muutamista asioista todella paljon. On olemassa 15 hermoverkkoa ja niiden alaverkkoa, joiden toiminnasta tiedetään paljon nykyisin. Kirjoittajat esittelevät neljä eri hermoverkkoa: perusviritysverkko ( default network), mielihyvä ( reward), affekti ( tunnetila) ja kontrolli ( control) hermoverkko.
Aivot eivät koskaan lepää, perusviritys on aina aivoissa
Perusvirityshermoverkko ( default) on aina päällä, se ei koskaan lepää. Kun ajatukset harhailevat valveilla ollessa, niin tämä hermoverkko on silti päällä. Aivot käsittelevät paljon aivoissa olevaa tietoa, eivät vain viiden aistin tulevaa uutta informaatiota.
Perushermoverkko kykenee ns. transessendenttiin ( konkreettisen ylittävään ) ajatteluun, aivot kykenevät irtautumaan ulkoisen ympäristön ärsykkeiden käsittelystä ”päiväunelmointiin”.
Suuret yritykset ovat tajunneet, että ihmiset tarvitsevat kohdistumatonta vapaata aikaa. Ne tarjoavat tuottaville työntekijöilleen 20% työajasta tehdä, mitä heistä on mukavaa, koska täten yritykset saavat työntekijöistä enemmän tuottavuutta irti. Enemmän kuin keskittymällä vain perustehtävän suorittamiseen ja suoritteiden tekemiseen. Aivot jatkavat näillä työntekijöillä ongelmien ratkomista, vaikka he ovat ”vapaalla”.
Vapaa-ajan työssä on todettu liittyvän luovuuteen ja työntekijöiden itseriittoisuuden, onnellisuuden ja motivaation tunteeseen. Meditaatio on myös tehokas keino arjesta irrottautumiseen. Default-hermoverkko on vastuussa Heureka-huudoista, kun ihminen keksii ratkaisun johonkin hänelle merkitykselliseen ongelmaan.
Mielihyvärata virittyy myös reiluiden ja oikeudenmukaisuuden kokemuksesta
Mielihyväradan on tiedetty virittyvän päihteillä ja rahalla, mutta vähemmän tunnettua, mutta helposti hyväksyttävää on se totuus, että reiluus, uteliaisuus, kiitos ja sosiaalinen hyväksyntä sekä status virittävät mielihyvärataa. Itse asiassa työpaikalla koettu epäoikeudenmukaisuus vie motivaatiota niiltäkin, jotka ovat etuoikeutettuja epäoikeudenmukaisessa tilanteessa. Johtajien ökypalkat suhteessa muihin työntekijöihin ovat yksi asia, jolla voi saada mielihyväradan toimintaan vaikeuksia.
Mielihyvä on kontekstuaalinen, ympäristöstä riippuvainen ja sitä voi muuttaa mitä tahansa ärsykettä kontekstissa muuttamalla. Reilu työympäristö on palkitsevaa kaikille ihmisille riippumatta heidän statuksestaan työpaikalla. Epäasiallinen toiminta, vaikkapa työsuojelun tai ammattiyhdistystoiminnan nimissä, voi tuntua työyhteisössä ei-palkitsevalta niistä, jotka koettavat olla työpaikalla oikeasti solidaarisia ja tasa-arvoisia.
Työyhteisössä reilun ja yhteistyön kulttuurin kehittäminen, uteliaisuuden ruokkimisen ja runsaan sosiaalisen hyväksynnän tarjoaminen virittävät mielihyvärataa työyhteisössä.
Affekti-rata tarvitaan, ettei kaikkeen päätöksentekoon mene kaikki aivojen energia
Tapahtumat meidän ympärillämme aiheuttavat elimistössä fysiologisia muutoksia ( verenpaineen, sydämen sykkeen ja kehon lämpötilan muutoksia), jotka aivot tulkitsevat sen ympäristön mukaan, missä ihminen on. Jos nämä fysiologiset muutokset liittyvät odotettuun rakkaan puhelinsoittoon, niin reagoidaan mielihyvää tuntien. Täsmälleen samat fysiologiset muutokset yksin ruokakaupan jonossa, saavat tulkitsemaan ne paniikin esikartanoksi.
Kun aivot kohtaavat tapahtumia, valintoja ja ihmisiä, niin niihin liitetään emotionaalisia merkityksiä. Seuraavan kokiessa samanlaisia tuntemuksia, aivot oikaisevat aikaisemmin liitettyyn tunteeseen. Joku tapahtuma, valinta tai ihminen voi saada ”automaattisesti” aikaiseksi epäilyä, ahdistusta, onnellisuutta tai jännitystä. Jopa näky, haju tai maininta saavat aikaiseksi automaattisen reaktion kyseiseen tapahtumaan, valintaan tai ihmiseen. Asiaa ei enää pohdita rationaalisesti, tunne määrää merkityksen.
Usein ajatellaan, että hyvät johtajat laittavat tunteen syrjään, kun tekevät päätöksiä. Strategia on huono, koska ”gut feeling, hunch” ( ”munaskutuntuma”) säästää paljon aivoenergiaa ja –aikaa, jos jokaisen tuntemuksen järkiperäisyyden tarkistaisi. Samalla se tarkoittaa suuria mahdollisuuksia tehdä virhearvioita, sekä myönteiseen että kielteiseen suuntaan, mikäli tuntemuksen takana ei ole faktoja. Affekti-hermoverkon tuntemukset ovat epätarkkoja ja jotenkin ympäripyöreitä.
Iowa Gambling Task ( GT-testi)-tehtävässä ihmiset tarvitsevat 40-50 kertaa, ennen kuin he tajuavat säännön, että pienemmillä palkkioilla ja rangaistuksilla pääsee pidemmälle. On siis helppo ymmärtää, miksi esimerkiksi peliriippuvainen ei opi helposti menetyksistään. Kenellä affekti-hermoverkko on kunnossa saavat jo noin 10 kerran jälkeen tuntemuksen, joka kertoo, ettei tämä johda menestykseen.
Affektihermoverkkopuutoksiset eivät saa tätä stressivastetta ollenkaan ja tekevät sen vuoksi koko ajan huonoja valintoja. On olemassa ”maantie (low road, ohittaa isot hermoverkot)” ja ”päätie (high road, kulkee isojen hermoverkkojen kautta lopulta affekti-hermoverkkoon)”-reitit, tuntemus siitä, että jotain on pielessä tulee ennen low road´lla ennen kuin se on käsitelty ´high road´lla. Ristiriita näiden kahden tuntemuksen välillä on tie viisaisiin päätöksiin, oli tilanne mikä tahansa.
Kontrolli-hermoverkko mahdollistaa luonnollisia tapojamme ja impulssejamme paremman lopputuloksen elämässä
Kontrolli-hermoverkko mahdollistaa sen, että lyhyen tähtäimen tavoitteen sijaan tavoittelemme pitkän tähtäimen tavoitetta. Ihminen voi kieltäytyä välittömästä mielihyvästä saadakseen tulevaisuudessa isomman mielihyvän: opiskella ahkerasti, jotta tulevaisuus on nykyisyyttä parempi. Kieltäytyä päihteistä, koska hetken hurmion seurauksena voi olla suuri turmio. Kontrolli-hermoverkko mahdollistaa tämän juostavuuden erilaisten yllykkeiden tilanteessa.
Kontrollihermoverkko säätelee kaikkien hermoverkkojen toimintaa. Jos kontrolli-hermoverkko käyttää kaikki hermoverkkoresurssit saavuttaakseen tavoitteet todellisessa maailmassa, niin sitä vähemmän perusvirityshermoverkko ( default) irtaantuu todellisesta maailmasta ja kuvittelee vaihtoehtoisia tulevaisuuksia. Kontrollihermoverkko varmistaa, että keskitymme nykyhetkeen, emmekä vaeltele menneessä eikä tulevassa. Välittömästä mielihyvästä voi kontrollihermoverkko siirtää resurssit nykyhetken tarpeellisiin tehtäviin ( ei ryhdy katselemaan esimerkiksi lempielokuviaan tai ryhdy siivoamaan huonettaan, kun pitäisi lukea tenttiin).
Kontrolli-hermoverkko mahdollistaa usean eri tehtävän arvioinnin samanaikaisesti, jos tehtäviä on liian monta yhtä aikaa, niin kontrolli-hermoverkon toiminta heikkenee. On väärä luulo ajatella, että kun tekee koko ajan mahdollisimman monia asioita, niin se pitää mielen joustavana. Mieli yrittää olla ajattelematta tekemättömiä töitä, mihin kuluu energiaa ja mikä tekee ajattelutyöstä heikentynyttä, jos jatkuvasti pitää tehdä monia asioita yhtä aikaa.
Henkinen väsymys johtaa siihen, että virheitä tulee, ajattelu muuttuu kapeutuneeksi ja itsesäätely heikkenee. Ihminen alkaa toimia välittömiin ja tilanteisiin liittyvien vihjeiden perusteella, eikä mielen ensisijaisten tavoitteiden mukaan.
Menestys johtajana, itsensä tai suuremman ryhmän, vaatii sitä, että kykenee luomaan muutaman prioriteetin ja rohkeutta poistaa vähemmän tärkeitä asioita. Tekemättömät työt ovat useimpien ihmisten toimintaa eniten hankaloittavat asiat. Ihmisillä pitää olla realistinen käsitys siitä, mihin he pystyvät, muuten heidän työnjälkensä kärsii.
15.9.2013 Lappeenrannassa
Adam Waytz, Malia Mason : Harvard Business Review July-August ( 2013, 102-111)