Aluevaalit 1/22 -toinen kirjoitus
Soteuudistus on mahdollisuus Eksoten alueen muutokseen ja uudistumiseen, jonka voi myös hukata
Yksi Suomen suurimmista hallinnollisista uudistuksista on tulossa soteuudistuksessa. Uudistukselle on asetettu useita yleviä tavoitteita mm. parantaa palvelujen saatavuutta ja saavutettavuutta. On esitetty, että pitää kouluttaa lisää lääkäreitä, jotta jonot poistuvat. Vaaditaan lisää resursseja sosiaali- ja terveydenhuoltoon miettimättä syvemmin, mistä ongelmat johtuvat. 75 prosenttia organisaation menoista syntyy siitä, miten toiminnot on järjestetty. Sosiaali- ja terveydenhuollon jonot ovat tavallisin merkki toiminnan väärästä organisoinnista, toiminnot ovat järjestetty väärällä tavalla. Nykyisellä tavalla järjestettynä sosiaali- ja terveydenhuollon palveluja ei saa lisäorganisoinnilla, eli uusilla yt-neuvottelujen perinteisillä laatikkoleikeillä, yhtään parannettua. Toiminta olisi organisoitava kokonaan uudella tavalla. Ei ole tehtävä kovemmin samaa aikaisemmin tehtyä työtä, vaan työ eri tavalla järkevämmin. Nyt uusien hyvinvointialueiden tullessa olisi mahdollisuus parempaan Eksoteen, 2.0-versioon. Irtisanoutunut Eksoten johtaja valitteli muutoksen hitautta Eksotessa, joka oli aikaisemmin tunnettu ketteryydestään.
Jo 70 vuotta sitten Bailey (1952) kirjoitti sairaaloiden jonoista, kun hän mietti ratkaisua tuolloin vaivanneeseen sairaaloiden jono-ongelmaan. Nyt monet poliitikot ovat poliittisina lupauksina äänestäjilleen antaneet, että jonot häviävät. Amerikan terveysviranomainen (IOM) ihmetteli jo vuonna 1991, miksi terveys- ja sosiaalihuolto eivät kyenneet esimerkiksi ratkaisemaan jono-ongelmaa, kun monella muulla teollisuudenalalla siihen on kyetty. Teollisuudessa on hyödynnetty jo sadan vuoden ajan prosessiajattelua ja -johtamista menestyksekkäästi. Prosesseja on kehitetty poistamalla asiakkaalle arvoa tuottamattomat toiminnot, millä on saatu hukkaa pois ja resursseja (rahaa ja aikaa) säästettyä. Teollisuudessa jonoja vastaavat varastot. Varastoja ei enää juurikaan teollisuudessa rakenneta. Sosiaali- ja terveyspalveluissa on vielä paljon arvoa tuottamattomia toimintoja.
On sanottu, ettei teollisuudesta voi ottaa prosessiajattelua käyttöön sotepalveluihin, koska ne ovat niin erilaisia. Sosiaali- ja terveydenhuollon prosesseja on väitetty kompleksiksi prosesseiksi. Kompleksiseksi sanotaan prosessia, jonka lopputulosta ei voi aina etukäteen ennustaa. Asiakas/potilastarpeet asiantuntijapalvelussa (esim. sairauden määrittäminen) täytyy prosessi räätälöidä asiakkaan/potilaan erityistarpeiden mukaan. Väitetään, ettei potilasprosesseja voi vakioida. Lisäksi muistutetaan, että asiakkaan/ potilaan palveluprosessi luodaan aina yhdessä siinä hetkessä yhdessä asiakkaan/potilaan kanssa, minkä vuoksi teollisuuden prosessijohtaminen ei sovi soteasioihin. Tämä ei pidä paikkaansa, prosessiajattelua ja prosessijohtamista voidaan tehokkaasti soveltaa sosiaali- ja terveydenhuoltoon, kuten tuotantotalouden väitöskirjassani vuosi sitten todistin. Myös kirjallisuus on täynnä esimerkkejä, että se on täysin mahdollista.
On siirryttävä pois siitä ajattelusta ja asenteesta, että jokainen työntekijä, yksikkö ja organisaatio Eksotessa määrittelee itse oman työpäivänsä (ns. resurssiperustainen tapa) virtaustehokkaaseen tapaan, eli katsotaan, miten asiakas/potilas saa palvelunsa laadukkaammin, tehokkaammin ja nopeammin. Miten asiakas/potilas saa asiansa toimitettua mahdollisimman nopeasti, eli asiakkaan/potilaan läpimenoaika palveluprosessissa on lyhin mahdollinen.
Palveluprosessien toiminta on organisoitava asiakkaista/potilaista lähtöisin, ei työntekijöistä eikä organisaation tarpeista käsin, niin kuin nykyisin tehottomassa ja jonoutuvassa sotetoiminnassa nyt tapahtuu. Politiikkojen vaali- ja asiakas/potilaslupaukset toteutuvat tai jäävät toteutumatta Eksoten palveluprosesseissa. Kun asiakas/potilas käy Eksoten palveluissa, voidaan hänen saamaansa palvelua kuvata arvoa luovana prosessina, jossa asiakas/potilas kokee saaneensa asiansa hoidetuksi nopeana, ketteränä ja laadullisesti hyvänä palveluna. Parempia tuloksia ei organisaatiossa saada, ellei toiminnot nykyisissä palveluprosesseissa muutu.
Kunnat ovat nyt osoittaneet tyytymättömyytensä Eksoten palveluja kohtaan. On vallinnut vuosikausia klassinen tilanne, jossa kunta on perinteisesti alibudjetoinut sotepalvelut ja syyttänyt sairaanhoitopiiriä siitä, ettei se pysy budjetissaan ja sairaanhoitopiiri pyytää aina vuoden lopussa lisää rahaa. Toisaalta koko sotemuutoksen taustalla on sosiaali- ja terveydenhuollon resurssien riittämättömyys. Tarvitaan ”isompia hartioita”, yksittäisten kuntien resurssit eivät riitä sosiaali- ja terveydenhuollon palvelujen tuottamiseen. Toisaalta koko aluevaaleja ei tarvittaisi, jos Etelä-Karjalan alueella olisi vain yksi kunta, mitä ei mikään laki estä. Voisi päättää jo nyt siitä, mihin hyvinvointialueet yrittävät päätyä. En usko, että Etelä-Karjala pystyy sellaiseen innovatiivisuuteen, että olisi vain yksi kunta alueella.
Tuotantotalouden professori Paul Lillrank kertoo terveydenhuollon logiikkaa käsittelevässä kirjassaan The Logic of Heath Care (2018) tarinan, että opettaessaan terveydenhuollon prosesseja, eräs lääkäri totesi, etteivät he hoida prosesseja, he hoitavat potilaita. On totta, että etulinjan työntekijöiden luova ongelmanratkaisu on pelastanut monta sosiaali- ja terveydenhuollon johtajaa ongelmilta. Mutta jos organisaatio ei tunne omia prosessejaan eikä ydinprosessejaan, niin organisaatiolta puuttuu helposti näkemys siitä, mikä käytännön työssä on kriittistä organisaation menestymiselle. Etulinjan työntekijöiden luova ongelmanratkaisu auttaa yksinkertaisiin ongelmiin, mutta ei sosiaali- ja terveydenhuollon yleiseen tehottomuuteen. Jos ei puututa terveyshuollon juurisyihin, niin toiminnasta tulee reaktiivista, työpaikalla on toistuvia ongelmien ”tulipalojen sammuttamista”. Silloin helposti pyydetään helposti vain lisää resursseja, vaikka niitä saataisiin myös omia prosesseja kehittämällä ja niissä olevaa hukkaa vähentämällä.
Sosiaali- ja terveydenhuolto on täynnä erilaisia hankkeita ja projekteja, joihin haetaan ja saadaan rahoitusta organisaation ulkopuolelta. Valitettavan harvoin ne oikeasti muuttavat organisaation perustoimintaa. Työntekijät kokevat nämä hankkeet ja projektit toistuvina tehottomasti johdettuina ja huonosti maastoutettuina ajantuhlaamisena. Touhuilua, joka ei johda mihinkään muutokseen eikä toimintojen parantumiseen. Kuten eräs työntekijä totesi, että johdolta ja keskijohdolta tulee toistuvasti vain hienolta kuuluvia hanke- ja projektiesityksiä, joita he ylpeinä esittelevät toisilleen kokouksissaan. Tosiasiassa mikään ei arkityössä oikeasti muutu. Työtään ei voi edes tehdä omien arvojensa mukaisesti, mikä uuvuttaa perinteisesti työlleen omistautuneita soteammattilaisia. Kaksikolmasosaa organisaatioiden kehittämisprojekteista ei toteudu suunnitellulla tavalla. Suurimpia syitä on sosiaali- ja terveydenhuollossa kunnollisen projektiosaamisen puuttuminen.
Eräs ystäväni totesi ironisesti, että organisaation toimintakulttuuri syö organisaation strategian aamupalaksi. Strategisesti voi organisaation energian suunnata siihen, joko siihen, että tekee oikeita asioita tai tekee asioita oikein. Yksinkertaistetusti ensin mainitussa kohdistetaan huomio työntekijöiden asenteeseen ja jälkimmäisessä kyvykkyyteen ja osaamiseen. Uusimmassa Eksoten asennestrategiassa Eksote uudistaa toimintakulttuuriaan ja suuntaa palvelujaan, toimintojaan ja kehittämistään periaatteilla: rohkeus, yksinkertaisuus ja ihminen. Kyvykkyys- ja osaamisstrategiassa on kysymys siitä, miten organisaatio oikeasti toimii käytännössä, eli mitä se oikeasti osaa ja mihin se on kyvykäs. Organisaation operatiivisessa toiminnassa on kyse siitä, miten asiat tehdään oikein. Organisaation toiminta perustuu lopulta kyvykkyydelle ja osaamiselle, mutta jos ihmiset eivät ole kyvykkäitä eivätkä osaa, niin mikään järjestelmä eikä prosessi voi heitä auttaa. Osaamisen johtaminen on erityisen tärkeää asiantuntijaorganisaatiossa, missä Eksotessa on runsaasti parantamisen varaa.
Eksoten julkistamat strategiat toteutuvat palveluprosesseissa, siis jokaisen yksittäisen työntekijän asenteessa, kyvykkyydessä ja osaamisessa asiakkaiden/potilaiden kanssa. Organisaation toiminnan tehokas kehittäminen onnistuu parhaiten prosessien, jotka liittyvät itse suoraan toimintaan, avulla. Asiakkaalle/potilaalle hyvinvointipalvelujen käyttäminen on tapahtumaketju, joka voidaan tunnistaa asiakkaalle/potilaalle arvoa tuottavana prosessina. Asiakas/potilasprosessi on siis tapahtumien ketju, joka pitää mallittaa näkyväksi prosessiksi, jotta sille voidaan asettaa tavoitteita toteutumiselle ja kehittämiselle. Voidaan tunnistaa, ymmärtää ja sitouttaa sekä työntekijöitä, että asiakkaita/potilaita sille, mikä on kriittistä onnistumiselle. Onnistunut prosessin mallinnus toteutuu, jos asiakas/potilas kokee saavansa parempaa palvelua, asiakkaiden/potilaiden tarpeita ymmärretään paremmin ja työntekijät ymmärtävät kokonaisuutta paremmin ja omaa rooliansa kokonaisuudessa.
Yksikään organisaatio ei osaa kaikkea, vaan sen kannattaa keskittyä ydinosaamiseensa. Hyvinvointialueiden hallintosääntö mahdollistaa sen, että koko hyvinvointialueiden toiminta voidaan organisoida aikaisempaan paremmin. Suurissa innovaatioissa yhdistetään huippuosaajien osaaminen. On välttämätöntä etsiä julkisen ja yksityisen toimijoiden synergiaa. Osaajia ei ole kummallakaan puolella riittävästi. Molempia tarvitaan, eikä kysymys ole vain palveluseteleistä ja henkilökohtaisesta budjetista. Hyvinvointialueiden hallintosääntö mahdollistaa julkisen ja yksityisen palvelutuotannon yhdistämisen, mikäli poliittiset intohimot eivät sitä estä. Nyt olisi todellinen mahdollisuus innovaatioon, mikä nostaisi taas Eksote 2.0:n hyvinvointialueiden kärkeen. Mutta se voidaan myös hukata, jos tehdään entinen kunnan järjestelmä aluevaltuustoihin. Se ei toiminut, sitä ei kannata tehdä. Ei kannata tehdä samoja lautakuntia ja valiokuntia alueiden itsehallintoon. Täytyy olla rohkea, kuten karjalaiset ovat aina olleet, he ovat aina osanneet sopeutua uusiin ja vaihtuviin olosuhteisiin.
Juha Kemppinen, ylilääkäri, tuotantotalouden fil. tri, aluevaaliehdokas (kokoomus).
kirjallisuus:
Bailey N, A Study of Queues and Appointment Systems in Hospital Out-Patient Department with Special Reference to Waiting-Times (1952)
IOM To Err is Human: Building a Safer Health System, Institute of Medicine (US) Committee on Quality of Health Care in America(1999)
Kemppinen J, The Development and Implementation of the Clinical Decision Support System for Integrated Mental and Addiction Care
( 2020) https://lutpub.lut.fi/handle/10024/161795
Laamanen K , Tinnilä M, Prosessijohtamisen käsitteet (2009)
Lillrank P The Logic of Heath Care (2018)
Lappeenrannassa 25.12.2021
Yksi Suomen suurimmista hallinnollisista uudistuksista on tulossa soteuudistuksessa. Uudistukselle on asetettu useita yleviä tavoitteita mm. parantaa palvelujen saatavuutta ja saavutettavuutta. On esitetty, että pitää kouluttaa lisää lääkäreitä, jotta jonot poistuvat. Vaaditaan lisää resursseja sosiaali- ja terveydenhuoltoon miettimättä syvemmin, mistä ongelmat johtuvat. 75 prosenttia organisaation menoista syntyy siitä, miten toiminnot on järjestetty. Sosiaali- ja terveydenhuollon jonot ovat tavallisin merkki toiminnan väärästä organisoinnista, toiminnot ovat järjestetty väärällä tavalla. Nykyisellä tavalla järjestettynä sosiaali- ja terveydenhuollon palveluja ei saa lisäorganisoinnilla, eli uusilla yt-neuvottelujen perinteisillä laatikkoleikeillä, yhtään parannettua. Toiminta olisi organisoitava kokonaan uudella tavalla. Ei ole tehtävä kovemmin samaa aikaisemmin tehtyä työtä, vaan työ eri tavalla järkevämmin. Nyt uusien hyvinvointialueiden tullessa olisi mahdollisuus parempaan Eksoteen, 2.0-versioon. Irtisanoutunut Eksoten johtaja valitteli muutoksen hitautta Eksotessa, joka oli aikaisemmin tunnettu ketteryydestään.
Jo 70 vuotta sitten Bailey (1952) kirjoitti sairaaloiden jonoista, kun hän mietti ratkaisua tuolloin vaivanneeseen sairaaloiden jono-ongelmaan. Nyt monet poliitikot ovat poliittisina lupauksina äänestäjilleen antaneet, että jonot häviävät. Amerikan terveysviranomainen (IOM) ihmetteli jo vuonna 1991, miksi terveys- ja sosiaalihuolto eivät kyenneet esimerkiksi ratkaisemaan jono-ongelmaa, kun monella muulla teollisuudenalalla siihen on kyetty. Teollisuudessa on hyödynnetty jo sadan vuoden ajan prosessiajattelua ja -johtamista menestyksekkäästi. Prosesseja on kehitetty poistamalla asiakkaalle arvoa tuottamattomat toiminnot, millä on saatu hukkaa pois ja resursseja (rahaa ja aikaa) säästettyä. Teollisuudessa jonoja vastaavat varastot. Varastoja ei enää juurikaan teollisuudessa rakenneta. Sosiaali- ja terveyspalveluissa on vielä paljon arvoa tuottamattomia toimintoja.
On sanottu, ettei teollisuudesta voi ottaa prosessiajattelua käyttöön sotepalveluihin, koska ne ovat niin erilaisia. Sosiaali- ja terveydenhuollon prosesseja on väitetty kompleksiksi prosesseiksi. Kompleksiseksi sanotaan prosessia, jonka lopputulosta ei voi aina etukäteen ennustaa. Asiakas/potilastarpeet asiantuntijapalvelussa (esim. sairauden määrittäminen) täytyy prosessi räätälöidä asiakkaan/potilaan erityistarpeiden mukaan. Väitetään, ettei potilasprosesseja voi vakioida. Lisäksi muistutetaan, että asiakkaan/ potilaan palveluprosessi luodaan aina yhdessä siinä hetkessä yhdessä asiakkaan/potilaan kanssa, minkä vuoksi teollisuuden prosessijohtaminen ei sovi soteasioihin. Tämä ei pidä paikkaansa, prosessiajattelua ja prosessijohtamista voidaan tehokkaasti soveltaa sosiaali- ja terveydenhuoltoon, kuten tuotantotalouden väitöskirjassani vuosi sitten todistin. Myös kirjallisuus on täynnä esimerkkejä, että se on täysin mahdollista.
On siirryttävä pois siitä ajattelusta ja asenteesta, että jokainen työntekijä, yksikkö ja organisaatio Eksotessa määrittelee itse oman työpäivänsä (ns. resurssiperustainen tapa) virtaustehokkaaseen tapaan, eli katsotaan, miten asiakas/potilas saa palvelunsa laadukkaammin, tehokkaammin ja nopeammin. Miten asiakas/potilas saa asiansa toimitettua mahdollisimman nopeasti, eli asiakkaan/potilaan läpimenoaika palveluprosessissa on lyhin mahdollinen.
Palveluprosessien toiminta on organisoitava asiakkaista/potilaista lähtöisin, ei työntekijöistä eikä organisaation tarpeista käsin, niin kuin nykyisin tehottomassa ja jonoutuvassa sotetoiminnassa nyt tapahtuu. Politiikkojen vaali- ja asiakas/potilaslupaukset toteutuvat tai jäävät toteutumatta Eksoten palveluprosesseissa. Kun asiakas/potilas käy Eksoten palveluissa, voidaan hänen saamaansa palvelua kuvata arvoa luovana prosessina, jossa asiakas/potilas kokee saaneensa asiansa hoidetuksi nopeana, ketteränä ja laadullisesti hyvänä palveluna. Parempia tuloksia ei organisaatiossa saada, ellei toiminnot nykyisissä palveluprosesseissa muutu.
Kunnat ovat nyt osoittaneet tyytymättömyytensä Eksoten palveluja kohtaan. On vallinnut vuosikausia klassinen tilanne, jossa kunta on perinteisesti alibudjetoinut sotepalvelut ja syyttänyt sairaanhoitopiiriä siitä, ettei se pysy budjetissaan ja sairaanhoitopiiri pyytää aina vuoden lopussa lisää rahaa. Toisaalta koko sotemuutoksen taustalla on sosiaali- ja terveydenhuollon resurssien riittämättömyys. Tarvitaan ”isompia hartioita”, yksittäisten kuntien resurssit eivät riitä sosiaali- ja terveydenhuollon palvelujen tuottamiseen. Toisaalta koko aluevaaleja ei tarvittaisi, jos Etelä-Karjalan alueella olisi vain yksi kunta, mitä ei mikään laki estä. Voisi päättää jo nyt siitä, mihin hyvinvointialueet yrittävät päätyä. En usko, että Etelä-Karjala pystyy sellaiseen innovatiivisuuteen, että olisi vain yksi kunta alueella.
Tuotantotalouden professori Paul Lillrank kertoo terveydenhuollon logiikkaa käsittelevässä kirjassaan The Logic of Heath Care (2018) tarinan, että opettaessaan terveydenhuollon prosesseja, eräs lääkäri totesi, etteivät he hoida prosesseja, he hoitavat potilaita. On totta, että etulinjan työntekijöiden luova ongelmanratkaisu on pelastanut monta sosiaali- ja terveydenhuollon johtajaa ongelmilta. Mutta jos organisaatio ei tunne omia prosessejaan eikä ydinprosessejaan, niin organisaatiolta puuttuu helposti näkemys siitä, mikä käytännön työssä on kriittistä organisaation menestymiselle. Etulinjan työntekijöiden luova ongelmanratkaisu auttaa yksinkertaisiin ongelmiin, mutta ei sosiaali- ja terveydenhuollon yleiseen tehottomuuteen. Jos ei puututa terveyshuollon juurisyihin, niin toiminnasta tulee reaktiivista, työpaikalla on toistuvia ongelmien ”tulipalojen sammuttamista”. Silloin helposti pyydetään helposti vain lisää resursseja, vaikka niitä saataisiin myös omia prosesseja kehittämällä ja niissä olevaa hukkaa vähentämällä.
Sosiaali- ja terveydenhuolto on täynnä erilaisia hankkeita ja projekteja, joihin haetaan ja saadaan rahoitusta organisaation ulkopuolelta. Valitettavan harvoin ne oikeasti muuttavat organisaation perustoimintaa. Työntekijät kokevat nämä hankkeet ja projektit toistuvina tehottomasti johdettuina ja huonosti maastoutettuina ajantuhlaamisena. Touhuilua, joka ei johda mihinkään muutokseen eikä toimintojen parantumiseen. Kuten eräs työntekijä totesi, että johdolta ja keskijohdolta tulee toistuvasti vain hienolta kuuluvia hanke- ja projektiesityksiä, joita he ylpeinä esittelevät toisilleen kokouksissaan. Tosiasiassa mikään ei arkityössä oikeasti muutu. Työtään ei voi edes tehdä omien arvojensa mukaisesti, mikä uuvuttaa perinteisesti työlleen omistautuneita soteammattilaisia. Kaksikolmasosaa organisaatioiden kehittämisprojekteista ei toteudu suunnitellulla tavalla. Suurimpia syitä on sosiaali- ja terveydenhuollossa kunnollisen projektiosaamisen puuttuminen.
Eräs ystäväni totesi ironisesti, että organisaation toimintakulttuuri syö organisaation strategian aamupalaksi. Strategisesti voi organisaation energian suunnata siihen, joko siihen, että tekee oikeita asioita tai tekee asioita oikein. Yksinkertaistetusti ensin mainitussa kohdistetaan huomio työntekijöiden asenteeseen ja jälkimmäisessä kyvykkyyteen ja osaamiseen. Uusimmassa Eksoten asennestrategiassa Eksote uudistaa toimintakulttuuriaan ja suuntaa palvelujaan, toimintojaan ja kehittämistään periaatteilla: rohkeus, yksinkertaisuus ja ihminen. Kyvykkyys- ja osaamisstrategiassa on kysymys siitä, miten organisaatio oikeasti toimii käytännössä, eli mitä se oikeasti osaa ja mihin se on kyvykäs. Organisaation operatiivisessa toiminnassa on kyse siitä, miten asiat tehdään oikein. Organisaation toiminta perustuu lopulta kyvykkyydelle ja osaamiselle, mutta jos ihmiset eivät ole kyvykkäitä eivätkä osaa, niin mikään järjestelmä eikä prosessi voi heitä auttaa. Osaamisen johtaminen on erityisen tärkeää asiantuntijaorganisaatiossa, missä Eksotessa on runsaasti parantamisen varaa.
Eksoten julkistamat strategiat toteutuvat palveluprosesseissa, siis jokaisen yksittäisen työntekijän asenteessa, kyvykkyydessä ja osaamisessa asiakkaiden/potilaiden kanssa. Organisaation toiminnan tehokas kehittäminen onnistuu parhaiten prosessien, jotka liittyvät itse suoraan toimintaan, avulla. Asiakkaalle/potilaalle hyvinvointipalvelujen käyttäminen on tapahtumaketju, joka voidaan tunnistaa asiakkaalle/potilaalle arvoa tuottavana prosessina. Asiakas/potilasprosessi on siis tapahtumien ketju, joka pitää mallittaa näkyväksi prosessiksi, jotta sille voidaan asettaa tavoitteita toteutumiselle ja kehittämiselle. Voidaan tunnistaa, ymmärtää ja sitouttaa sekä työntekijöitä, että asiakkaita/potilaita sille, mikä on kriittistä onnistumiselle. Onnistunut prosessin mallinnus toteutuu, jos asiakas/potilas kokee saavansa parempaa palvelua, asiakkaiden/potilaiden tarpeita ymmärretään paremmin ja työntekijät ymmärtävät kokonaisuutta paremmin ja omaa rooliansa kokonaisuudessa.
Yksikään organisaatio ei osaa kaikkea, vaan sen kannattaa keskittyä ydinosaamiseensa. Hyvinvointialueiden hallintosääntö mahdollistaa sen, että koko hyvinvointialueiden toiminta voidaan organisoida aikaisempaan paremmin. Suurissa innovaatioissa yhdistetään huippuosaajien osaaminen. On välttämätöntä etsiä julkisen ja yksityisen toimijoiden synergiaa. Osaajia ei ole kummallakaan puolella riittävästi. Molempia tarvitaan, eikä kysymys ole vain palveluseteleistä ja henkilökohtaisesta budjetista. Hyvinvointialueiden hallintosääntö mahdollistaa julkisen ja yksityisen palvelutuotannon yhdistämisen, mikäli poliittiset intohimot eivät sitä estä. Nyt olisi todellinen mahdollisuus innovaatioon, mikä nostaisi taas Eksote 2.0:n hyvinvointialueiden kärkeen. Mutta se voidaan myös hukata, jos tehdään entinen kunnan järjestelmä aluevaltuustoihin. Se ei toiminut, sitä ei kannata tehdä. Ei kannata tehdä samoja lautakuntia ja valiokuntia alueiden itsehallintoon. Täytyy olla rohkea, kuten karjalaiset ovat aina olleet, he ovat aina osanneet sopeutua uusiin ja vaihtuviin olosuhteisiin.
Juha Kemppinen, ylilääkäri, tuotantotalouden fil. tri, aluevaaliehdokas (kokoomus).
kirjallisuus:
Bailey N, A Study of Queues and Appointment Systems in Hospital Out-Patient Department with Special Reference to Waiting-Times (1952)
IOM To Err is Human: Building a Safer Health System, Institute of Medicine (US) Committee on Quality of Health Care in America(1999)
Kemppinen J, The Development and Implementation of the Clinical Decision Support System for Integrated Mental and Addiction Care
( 2020) https://lutpub.lut.fi/handle/10024/161795
Laamanen K , Tinnilä M, Prosessijohtamisen käsitteet (2009)
Lillrank P The Logic of Heath Care (2018)
Lappeenrannassa 25.12.2021